《孫子兵法》有云：“上兵伐謀，其次伐交”，即在戰(zhàn)爭中只有先在戰(zhàn)略上立于不敗之地才能真正保證自己最終獲得勝利。沿海綠色家園集團（以下簡稱“沿海集團”）在23年的發(fā)展歷程中，經歷了始于1990年創(chuàng)業(yè)的艱辛，也經歷了1997年亞洲金融風暴、歷次宏觀調控和經濟周期的洗禮，卻仍然執(zhí)著地屹立在中國房地產市場。如今，面對外部環(huán)境和政策調控的不確定性，沿海集團依舊穩(wěn)步前行，得益于沿海集團首創(chuàng)房地產行業(yè)的商業(yè)模式，創(chuàng)新性地將產業(yè)投資、金融服務、房地產開發(fā)運營服務、工程管理服務、健康住宅技術開發(fā)等價值鏈進行整合，形成了一套獨有的商業(yè)模式和組織管控模式，成功邁向從“傳統(tǒng)的房地產開發(fā)商”向“新型的房地產綜合運營服務商”轉型的道路。

謀定而后動

這種戰(zhàn)略性轉型最早可追溯到6年前。

房價不斷被刷新、“地王”頻頻破紀錄……2007年的中國房市一片紅火景象，而沿海集團卻拿出其大連沿海國際中心項目50%的權益與一家美國基金合作，這一并不被外界所理解的舉措正是沿海集團對內外部環(huán)境冷靜分析之后采取戰(zhàn)略轉型的試點和起點，對于沿海集團戰(zhàn)略轉型具有里程碑意義。

經過六年的實踐、摸索和總結，沿海集團的新商業(yè)模式已在大連、沈陽、北京、佛山、上海、重慶、武漢等項目成功落地：大連沿海國際中心和沈陽賽洛城項目分別于2007年、2008年開發(fā)建設，這兩個項目不僅獲得了客戶的認可，并且給策略投資者帶來了豐厚的回報；佛山沿海馨庭已于去年10月成功開盤，其市場表現(xiàn)也可圈可點；上海朱家角項目、重慶北碚項目、武漢圖書大世界項目也于今年動工。去年底，沿海集團正式對外宣布其進入戰(zhàn)略轉型，全面推行新商業(yè)模式。

有業(yè)內人士這樣評價沿海集團的戰(zhàn)略轉型：這是一次極具創(chuàng)新價值的商業(yè)模式轉變，其創(chuàng)新的核心就是從房地產的“開發(fā)商”向“運營服務商”的轉型。

從“重”到“輕”

沿海集團這次戰(zhàn)略轉型的顯著特點之一就是從“重”資產轉向“輕”資產：一方面沿海集團將逐步減少全資持有型經營物業(yè)；另一方面，沿海集團將不再100%持有新獲得的房地產開發(fā)項目，而是致力發(fā)掘開發(fā)項目的共同投資商機，與項目股東及投資者共同開發(fā)，這樣既可以擴大項目發(fā)展組合，又可以分散風險。

正是基于其所擁有的跨區(qū)域管理能力、成熟產品線、價值鏈整合能力、品牌特色和品牌實力，沿海集團才形成了富有沿海特色的輕資產投資模式，通過專業(yè)管理和品牌輸出，為合作伙伴提供房地產開發(fā)全過程的管理服務。正如沿海集團相關人士所說，“對于沿海集團而言，這種轉型的意義好比傳統(tǒng)實體商店向新型電商模式的轉變”。

從“封閉”到 “開放”

沿海集團這次戰(zhàn)略轉型的顯著特點之二就是房地產開發(fā)價值鏈從“封閉”轉向“開放”。傳統(tǒng)房地產開發(fā)商在其項目開發(fā)價值鏈條上基本是封閉的，即從融資拿地、項目策劃、設計管理、施工管理以及銷售管理等價值鏈環(huán)節(jié)由此開發(fā)商全程操作。而沿海集團所要做的就是嘗試把這個價值鏈開放，逐步擺脫傳統(tǒng)的“招拍掛拿地-開發(fā)-銷售”模式。

轉型后的沿海集團，旗下每個業(yè)務公司作為房地產開發(fā)價值鏈的一個環(huán)節(jié)都可以單獨運營，實現(xiàn)分段周轉和價值創(chuàng)造。比如沿海集團旗下的金融服務公司，既可以為沿海的輕資產項目也可以為其他公司的房地產項目進行基金募集和管理服務；而沿海集團旗下的地產公司，不僅可以為沿海項目也可以為其他公司的房地產項目提供從項目策劃、產品設計、銷售管理等一條龍的運營管理服務。

這種開放模式無疑將促進沿海集團旗下各個業(yè)務公司更加市場化、規(guī)范化、專業(yè)化、高效率運轉，從而推進沿海集團整體運營效率進一步提升，實現(xiàn)1+1＞2的格局。

沿海集團的這次轉型，最核心的競爭力就在于它的綜合運營服務能力，換言之，就是它對自身的產業(yè)投資能力、金融管理服務能力、房地產開發(fā)運營服務能力、工程管理能力和健康住宅技術實施能力的整合能力，這是沿海集團能夠連續(xù)九年穩(wěn)居中國房地產企業(yè)百強榜單的底氣所在，這也將是沿海集團厚積薄發(fā)的基點。

文章來源：搜房網(wǎng) http://newhouse.sz.soufun.com/2013-07-16/10534366.htm